近日，集团公司召开数字航天建设推进会，要求聚焦发挥数字化转型作为推动进一步全面深化改革总抓手作用，引领撬动集团公司系统重构和能力重塑。
一直以来，五院深入贯彻落实习近平总书记关于数字中国建设的重要论述，以航天强国建设为目标，按照“数字五院”建设整体部署，以数字化为支撑，加快推进“五化融合”。五院502所将数字化技术深度融入业务肌理，促进科研生产任务可知、可视、可控和业财深度融合，在员工数量基本持平的情况下，分系统和单机年交付数量增加，研发管理、生产管理、质量管理水平和经营效益等显著提升，是数字化转型的有益探索。
战略引领，推动数字化转型实现“三级跳” 五院502所全面参与了我国空间发展所有重大专项任务，引领了空间飞行器控制与推进技术的发展。进入新时代，502所面临了新挑战，业务特点可总结为“三多一小”——涉及分系统、整机、关键组件，任务层级多；涉及机电、光电、电子、推进、软件等专业，产品种类多；80%零组件加工涉及外协，协作单位多；但航天任务的特点注定了每类产品的需求量小。原有的计划管理模式缺乏有效工具，对调度的个人能力依赖性强；投产管理对需求把握不精准，投产方式粗放；过程管理不透明，穿透性差，研制风险识别和管控难度大。数字化技术为这些问题的解决提供了契机。 502所的数字化转型经历了三个阶段：第一个阶段是“十二五”后期的分散建设阶段，建立了零散的信息系统，如订单系统、物资系统、库存系统等，但各系统间缺乏信息流转，是一个个信息“孤岛”；第二个阶段是“十三五”期间，502所结合单机年交付量激增、研制周期缩短、型号经费收紧、市场竞争加剧等形势，建立了覆盖研制全流程的“科研生产管控平台”，实现了科研生产任务全部线上管理；第三个阶段是“十四五”以来，国家发布了一系列信息化数字化发展战略，集团公司发布了“数字航天”建设战略部署，五院构建了“数字五院”建设整体布局，502所发布了“数字502所”专项规划，形成了“1+2+3+1”整体框架，建设了以“数字化运营管控中心”为代表的系列数字化平台，不断提升管理数字化和技术数字化水平，切实发挥数字化对宇航产品建设发展的赋能增效作用，支撑高质量发展。 数字化转型的实质是业务的转型，即基于业务，体现业务结果，通过组织形成“业务与技术双轮驱动”。在502所数字化转型实践中，所领导、建设主管部门、管理部门和业务部门形成联合团队，自上而下全员参与，共同推动数字化建设。一方面，以先进管理理念为引领，将集成产品开发模式（IPD）、集成供应链模式（ISC）等现代企业管理理念引入宇航产品研制领域，并深入开展本地化工作；另一方面，以管理能力提升做支撑，进行组织架构调整，并建立与数字化研制模式相适应的岗位体系。 通过数字化转型实践，502所构建了“三层”数字化建设模式，形成“流程牵引平台，平台提升业务，业务汇聚数据”的管理决策闭环：通过流程建设，结构化地描述业务，形成可视化的流程地图，并作为平台建设的需求，确保流程落地为平台功能，规范业务执行；通过平台建设，建立覆盖分系统和单机研制全流程的信息化系统，将所有研制活动纳入线上管理，以及经营活动和业务的深度融合，全面提升研制质量、效率和效益；在平台使用过程中产生的数据，标准化后源源不断地汇聚形成企业的数据资产，供管理决策分析使用。 自2017年起，502所还一直坚持数据治理，并借鉴国际数据管理协会（DAMA）数据管理体系，成立数据治理工作组，通过优化组织、工具和方法，开展基于业务场景的数据治理，建成了可信、可用、可分析的数据资产，在“2024DAMA中国数据治理奖年度评选”中获“数据治理最佳实践奖”。 通过数字化转型实践， 502所企业运营管理能力得到了全面提升。 在科研生产方面，产品研制能力大幅提升，在比“十三五”初期年交付量增长约5倍的情况下，于2023年首次100%完成院节点；有效提高了生产过程的效率和经营效益，如元器件的提报周期缩短为原来的1/10，订单下达到物料生产采购计划的天数缩短为原来的1/30。 在产品设计方面，大幅提升新研单机产品研发效率，如新研单机产品100%基于产品全生命周期管理（PLM）系统进行研发，平均研制周期与2016年相比，缩短为原来的31%，通用模块实现了有效复用。 在质量管理方面，基于全过程结构化数据，可智能化开展成功包络线分析、数据一致性比对、研制总结报告一键生成等工作，提高了质量监控和分析效率，质量问题发生率整体呈下降趋势。 在财经管理方面，实现经营管理与科研生产深度融合，建立了与科研生产相匹配的型号及产品成本核算模式，基于财经综合、型号、产品等多层级成本分析，对关键指标进行监控，提高经济运行质量。
